Тренинги и обучение в компании

С тем, что персонал нужно обучать спорить не будет никто. Действительно, то, что преподают в наших ВУЗах часто очень далеко от реалий современного бизнеса, вот и приходится доучивать, а часто и переучивать молодых специалистов. Однако учиться нужно не только молодым, но и тем, кто работает уже давно.

Можно выделить основные причины, на основании которых принимается решение о проведение обучения. Не всегда это бывает только желание повысить компетентность сотрудников, часто обучение используется как способ мотивации персонала, иногда с его помощью ставится задача решить внутриорганизационные проблемы, конфликты или придать новый импульс развитию компании, стать катализатором изменений.

Говоря о краткосрочном бизнес-образовании, которое подразумевает под собой участие в открытых тренингах-семинарах и внутрифирменное корпоративное обучение для групп сотрудников выделить в отдельные категории. Первая менее затратна, но и менее эффективна в долгосрочной перспективе. Действительно она решает отдельные задачи – повышение компетентности в одной узкоспециализированной области, теоретический обзор существующих подходов, практическая консультация специалиста в групповом режиме. Ведущий на таких семинарах выступает в роли «говорящей книги», а участники получают новые знания, но не всегда могут их использовать из-за отсутствия необходимых навыков, стереотипного способа мышления и сопротивления новым идеям других сотрудников компании. Да и компании, занимающиеся проведением открытых тренингов и семинаров, часто ставят целью не только обучение, но и продвижение сопутствующих услуг в  других областях – дорогостоящих консалтинговых проектов, или специализированного программного обеспечения.

Корпоративное обучение инструмент гораздо более эффективный, но соответственно более дорогостоящий и опасный. При его использовании обязательно нужно учитывать риски, связанные с качеством обучения, ситуацией на рынке и внутри компании, целями собственников, топ-менеджмента и других групп влияния. Необходим системный подход к планированию и проведению внутрифирменного обучения, где до 40% времени должно уделяться предварительному сбору и анализу информации о том кого и чему нужно учить, а поддержка эффектов достигнутых за счет обучения должна стать важным элементом корпоративной культуры.

Для оценки потребностей в обучении применяются следующие основные подходы:

Первый, когда для каждой должности составляется профиль компетенций, потом оценивается соответствие этому профилю сотрудников и принимается решение о развитии их компетенций в ключевых областях. Такой подход требует достаточно большой предварительной работы, но позволяет формализовать процесс обучения в компании, сделать его частью кадровой политики, сэкономить средства за счет замены внешних тренеров – внутренними для таких категорий сотрудников как торговые представители, агенты, обслуживающий персонал.

Второй, когда обучение персонала связано с  внедрением изменений или проведением реорганизаций в компании. Тогда основное внимание должно уделяться не только вопросам приобретения новых знаний, но комплексному воздействию на  взаимодействие  структурных подразделений компании, а само обучение должно быть интегрировано с комплексом мероприятий по изменению организационной структуры, систем мотивации и оценки труда, сокращению либо обновлению кадрового состава и учитывать возможное сопротивление сотрудников нововведениям.

Третий, когда обучение сотрудников это реакция на возникающие проблемы и кризисные ситуации, по принципу тушения пожаров и затыкания дыр. При ограниченном финансовом ресурсе, такой подход может себя оправдывать, но и здесь необходим тщательный анализ и поиск ключевых точек, на которые следует оказать воздействие.

Важным становится вопрос, сколько вкладывать в обучение: то ли брать за пример опыт успешных зарубежных компаний, где бюджеты на обучение персонала доходят до 2% оборота компании, то ли старую советскую систему, которая предусматривала выделение 4% от фонда оплаты труда на курсы повышения квалификации и переподготовки сотрудников. Современный управленческий опыт говорит о том, что размер инвестиций в обучение высшего и среднего руководящего состава компании должен составлять не менее  10-12% от их годовой зарплаты.

Как любая инвестиция обучение должно быть оправдано с экономической точки зрения. Достичь этого можно за счет системного подхода, тщательного анализа потребностей в обучении и долговременных эффектов от его проведения. Обучение не должно, восприниматься, как еще один способ потратить деньги компании, оно должно приносить прибыль.