Искаженное восприятие менеджера по продажам

На недавнем тренинге по корпоративным продажам и управлению отношениями с ключевыми клиентами я наблюдал интересную картину,  когда участники моделировали структуры своих ключевых клиентов. Структуры выглядели так, как будто вся компания-клиент состоит из отдела закупок и больше там ничего нет – ни управления, ни производства, ни финансов, ни остальных подразделений. Т.е. налицо системное искажение – мы видим только тот фрагмент системы, который для нас важен и даже не задаемся вопросом, как выглядит и устроена вся система, как она живет и взаимодействует.

Да, наши контактные лица могут находиться в отделе закупок, но он в свою очередь работает на своего внутреннего клиента – производство, например. И тогда пресловутые потребности, об удовлетворении которых так много говорят в продажах, возникают именно в производственных подразделениях, важные технические критерии тоже происходят оттуда, финансовые условия транслирует финансовый блок и т.д. Т.е. закупщики это посредники, которые собирают (как могут) требования всех подразделений и управленческих звеньев, добавляют свои и транслируют их на рынок. И чем больше звеньев – тем больше потери и искажения информации внутри компании. Соответственно, если  мы хотим работать с нашим ключевым клиентом долго и счастливо, удовлетворять его и получать свою выгоду – нужно идти к первоисточникам, т.е. к тем местам, где формируется потребность, где мы можем разговаривать с носителями критериев и ЛПР по отдельным блокам. Идти туда и спрашивать – чего нужно? По какой цене? В какие сроки? На каких условиях и т.д. А для этого нам нужно видеть систему клиента, понимать, как она устроена, чем потребности, критерии и задачи  главного инженера отличается от потребностей, критериев и задач финансового директора.  В обучении я иногда даю задание написать  мини-сочинение «Один день начальника производства моего ключевого клиента», или «Один день главного врача крупного ЛПУ» или «Один день финансового директора» (в зависимости от отраслевой принадлежности). И честно написанное, такое сочинение очень хорошо лечит менеджеров по продажам от заходов «я вам принес решение всех проблем», т.к. именно с этого момента они хотя бы делают шаг к тому, чтобы эти проблемы понять.

А моделирование системы клиента лучше делать «сверху», с позиции Генерального директора, который видит всю систему целиком и который заинтересован, чтобы эта система бесперебойно работала. Потом можно спускаться по функциональным разделам – производство, продажи, финансы и т.д. После построения структуры можно накладывать аналитические слои – например, кто имеет доступ к распределению денег (бюджета). Корпоративные продажи это про деньги, про то, как сформировать устойчивый денежный поток от клиента к нам, как о нем заботиться, чтобы он не пересыхал (например, из-за сезонности или проектного характера деятельности клиента), как его расширять за счет предложения дополнительных продуктов и услуг.  Еще один аналитический слой – движение заявки на закупку от момента возникновения потребности до размещения на тендерной площадке – помогает увидеть, где закладываются ключевые критерии закупки и где на них можно повлиять. Еще слой – движение нашего коммерческого предложения по структуре клиента – помогает увидеть, где и кто принимает решения, в том числе по отсечению конкурентных предложений.  (14)