Реальные потребности клиента

Однажды я задал простой вопрос: Какой KPI у закупщиков, с которыми вы работаете, чем поставил в тупик группу вроде как опытных и продвинутых специалистов по продажам. Т.е. за что те, кому вы продаете, получат бонус, а за что получат по голове.  Проблема не в сложности получения такой информации,  проблема в том, что не ставится задача эту информацию найти.

Сотрудник нашего контрагента, являясь частью своей организации волен принимать решения в достаточно узких рамках. Он ограничен должностными инструкциями и стандартами, KPI, бизнес-процессами, системой внутренних связей, которые изначально сильнее, чем те связи, которые пытается установить с ним специалист по продажам (если бы не было этих внутренних связей, то не было бы компании).

Тогда получается, что действия нашего контактного лица по отношению к нам определяется не только нашими с ним отношениями (которых может быть еще и нет), не только выгодой нашего предложения, но и еще целым массивом факторов: например, внутренними конфликтами в структуре клиента, когда одна из групп противостоит другой в борьбе за какие то ресурсы (власть, влияние, бюджет и т.д.). Или тем, что формирование бюджета, формирование технического задания и принятие решений по коммерческим условиям происходит в разных местах. И тогда за счет внутренней несогласованности границ ответственности у клиента мы можем попасть в ситуацию, когда должны, либо соответствовать взаимоисключающим условиям, либо работать с очень маленькой рентабельностью, либо реализовывать проект в очень сжатые сроки.

Знание границ (полномочий, бюджета, сроков, внутренних договоренностей и т.д) нашего контрагента не означает, что мы должны принимать эти ограничения на себя. Знание границ парадоксально очень часто помогает эти границы проходить. Это как хороший юрист не тот, кто знает закон, а тот, кто знает и может показать, где в этом законе дыра. (6)